Innovation in der Bauwirtschaft: Dem Gesamtsystem fehlt(e) stets die Lobby

Etwas unüblich starte ich diesen Text mit einer Frage an Sie, liebe Leserin und lieber Leser: Stammt der folgende Text aus einer Kommunikationsmassnahme zur Tagung «Planen und Bauen in Projektallianzen» vom 5.11.2024?

«Es gibt wohl kaum einen anderen Wirtschaftszweig, der sich derart stark wie die Bauwirtschaft dadurch auszeichnet, dass die Erzeugung seiner Produkte stets ein dermassen breit gefächertes und intensives Zusammenspiel nahezu aller in der Branche zusammengefassten Gruppierungen erforderlich macht. Da das Zusammenspiel selber jedoch keine direkte Wertschöpfung erlaubt, gibt es innerhalb der Bauwirtschaft keine Gruppierung, die sich umfassend und anerkanntermassen mit dieser Materie befasst und sie als eigentliche Disziplin erforscht, bewirtschaftet und betreibt.»

Also, Sie erahnen es, wenn die Frage SO gestellt wird, ist klar, dass die Antwort nur NEIN lauten kann. Der Text ist 27 Jahre alt und stammt aus dem Schlussbericht des CRB-Projekts «Kompass – Die integrale Plattform für die Bauwirtschaft», das Ende März 1998 abgeschlossen worden ist und bei dem ich (*1961) als jüngstes Teammitglied engagiert gewesen bin. Die erwähnte Knacknuss beim Bauen, eben dieses intensive Zusammenspiel aller Beteiligten, ist auch beim Projekt «Bauen nach Smart», einer zeitgenössischen Form von Integrated Project Delivery (IPD) im Mittelpunkt gestanden, welches wie Kompass in den 1990er Jahren im Rahmen des in der Branche breit-abgestützten Forschungsprojekts des Bundes «Effizienzpotentiale der Schweizerischen Bauwirtschaft» (Effi-Bau) stattgefunden hat. Ich habe im Vorfeld zur Tagung über die damalige Aufbruchstimmung in den 1990er Jahren berichtet (siehe Beitrag) und mir erlaubt, «Bauen nach Smart» als Vorgänger zum Allianzvertrag zu bezeichnen.

In Vergessenheit geraten

Leider haben die Effi-Bau-Projekte in der Branche keine langfristigen Spuren hinterlassen. Meine Erfahrungen zeigen, dass Projekte mit den Zusätzen «gemeinsam», «integral», «interaktiv» und «interdisziplinär» es besonders schwer hatten, nicht von Gruppierungen mit Partikularinteressen abgeschwächt zu werden. Das Projektteam von «Kompass» hat diesen Verlauf vorhergesehen und für das weitere Vorgehen eine Schirmherrschaft vorgeschlagen: «Diese Schirmherrschaft kann und darf nicht durch eine Gruppe, die besondere Interessen vertritt, ausgeübt werden, sondern auf übergeordneter Ebene mit entsprechendem Gewicht.» Diese Schirmherrschaft ist nie eingesetzt worden. Und so ist das Scheitern einmal mehr weder auf technische, juristische oder digitale Herausforderungen zurückzuführen, sondern auf soziologische: Das gemeinsame Handeln und die geeignete Kommunikation stellen sich nicht automatisch ein, leider auch wenn die Beteiligten sich dieser Schwäche im Detail bewusst sind. Diverse Mechanismen und Abläufe, welche ich als Soziologie-wissenschaftlicher Laie seit Jahren beobachte und in eigene Worte zu fassen versuchte, finde ich in Publikationen von aktuellen Vordenkern der Soziologie im Detail beschrieben. Davon sollten wir Gebrauch machen und jetzt primär dem Allianzvertrag zum Durchbruch verhelfen. Die Bauwirtschaft hat noch weitere Herausforderungen zu meistern, die ähnlich angegangen werden könnten, so z.B. die ausgemittelte Digitalisierung der Branche oder die Gewährung der Cybersicherheit über die ganze Lieferkette, wo auch nur mit gemeinsamem Handeln in vertrauensvoller Umgebung der Erfolg eintreten kann.

Worauf zu achten ist … bei kollektiven Herausforderungen

Bei kollektiven Herausforderungen sei das gemeinsame Handeln eine Illusion, meint der deutsche Soziologe Armin Nassehi (*1960) auf Grund seiner Forschungsanstrengungen rund um die Corona-Pandemie oder der Tatsache, dass trotz allem Wissen und Erfahrung zur Klimaerwärmung die Menschheit als Ganzes nicht entsprechend handelt. Nassehi schlägt deshalb vor, dass Veränderungen einerseits überblickbar und sachte, also evolutionär und nicht disruptiv erfolgen, und dass diese mit unterschiedlichen Mitteln ausprobiert werden müssen, je nach entsprechender Zielgruppe. Eine zentrale Steuerung sei kaum möglich. Für die Einführung des Allianzvertrags würde das nach meinem Verständnis heissen, dass mit praktischen Beispielen Erfahrungen in verschiedenen Konstellationen der Projektgrössen, der Projektarten, der Projektbeteiligten und der Projektdauern konkrete erfolgreiche Anwendungsbeispiele aufgearbeitet werden, die jeden in seinem eigenen Projektumfeld quasi «abholen», also direkt ansprechen. Die Vorteile individuell aufzuzeigen hilft, diese als interessante Alternative dem Heute gegenüberzustellen. Grossgruppen könne man in der Regel nicht auf gemeinsame Ziele festlegen, schon gar nicht auf abstrakte, bei dem das einzelne Individuum nicht mehr erkennen kann, was es konkret zu tun hat. Zudem sollen in allen Situationen unterschiedliche Optionen herrschen und keine vermeintlichen Notwendigkeiten, meint Nassehi weiter.

Das Neue hat es schwer gegenüber dem Alten und Bewährten

Das Neue muss sich immer gegenüber dem eingespielten und damit trägen "Alten" durchsetzen. Dieser Prozess ist bei Neuentwicklungen sehr labil, also unbeständig und damit leicht störbar. Und das zeigt sich insbesondere bei Aktionen, welche auf neuen Prozessen oder Vorgehensweisen bezogen sind und auch die Rollen der einzelnen Beteiligten verändern. Das Resultat ist dabei nicht ein neues Produkt, das direkt angewendet werden kann, sondern eine Art Rezeptbuch, wie die Anwendung auf Grund der Erfahrung der Macher erfolgen könnte. Ob diese aber erfolgreich ist, hängt besonders von den späteren Anwendenden und nur zum kleineren Teil von den Machern der «Rezepte» ab. Ist man auf eine neue Situation nicht vorbereitet, müssen einzelne Partner plötzlich bisherige Errungenschaften aufgeben und einen neuen Zustand der Existenz finden. Solche Übergänge sind herausfordernd: Soziologe Dirk Baecker (*1955) zeigt in seinem Werk «4.0 oder Die Lücke die der Rechner lässt» auf, dass in der Menschheitsgeschichte die Einführung der Sprache (1.0), der Schrift (2.0), des Buchdrucks (3.0) und jetzt der Digitalisierung (4.0) jedes Mal grosse gesellschaftliche Umwälzungen und Unsicherheiten ausgelöst haben, die er als Medienkatastrophen bezeichnet. Dabei ist im Voraus stets ungewiss gewesen, ob das entsprechende neue Medium auch angenommen wird. Somit werden auch beim Allianzvertrag, so meine Vermutung, entsprechende Diskussionen unweigerlich stattfinden müssen.

Eigendynamik Modell Zinnsoldaten

Die Entwicklungsteams haben dank ihrer Zusammenarbeit während des Entwicklungsprozesses einen intensiven, wenn nicht sogar einen enthusiastischen, also eventuell sogar überschwänglichen, Zugang zu ihrem Ergebnis erhalten. Sie entwickeln dabei ein Modell, das wohl die Erfahrungen des Entwicklungsteams abbildet, aber nicht diejenigen des für die Idee zu gewinnenden Teils der Baubranche. Ein Modell hat nach Herbert Stachowiaks (1921 - 2004) «Allgemeiner Modelltheorie» (1973) folgende drei Merkmale: Das Abbildungsmerkmal zeigt auf, dass das Modell immer die Repräsentationen von etwas anderem ist, sei es in der Vergangenheit, in der Gegenwart oder gar in der Zukunft. Das Verkürzungsmerkmal kommt der Tatsache entgegen, dass ein Modell nie alles enthalten kann sondern sich auf die durch die Modellmachern oder -benutzer als relevant erschienen Punkte beschränkt. Dank des pragmatischen Merkmals erfüllt jedes Modell eine bestimmte Ersetzungsfunktion für eine bestimmten Zweck, die aber nicht für alle Personen gleich wichtig sein müssen. Eventuell decken die im Modell anvisierten Personen in der Praxis nicht die von den Modellmachern verlangten Grunderwartungen ab. So verhalten sie sich nicht wie Zinnfiguren (nach Nassehi) sondern entwickeln eine individuelle, auf der Kybernetik basierende, Eigendynamik, welche schlussendlich nicht nur schlecht sein muss, aber die Modellannahmen in unkontrollierbarer Weise verändern können. Die Macher müssen also bereit sein, neue Erkenntnisse regelmässig zu integrieren.

Beschreibung / Enthusiasmus

Der Enthusiasmus des Entwicklerteams ist oben bereits Thema gewesen. Diese Begeisterung weiterzugeben ist nicht trivial, denn dank der gegenseitigen Vertrautheit im Entwicklerteam kann es sich über einen internen Slang, also eine saloppe Ausdrucksweise, trotzdem präzise verständigen. Soziologe Nassehi meint: «Schlussendlich ist uns die Welt nur über Beschreibungen zugänglich, über ihre zeichenhafte Verdoppelung, …» und damit hängt unsere Welt von Beschreibungen ab. Lassen Sie mehrere Personen die gleiche Situation beschreiben, so werden Sie unterschiedliche Geschichten hören. Schlussendlich «… kann nicht alles bezeichnet werden, schon gar nicht gleichzeitig», stellt Nassehi weiter fest. Gerade bei Wechseln im Team oder bei der Information einer neuen Zielgruppe ist das eine grosse Hürde: Was wird übermittelt und was nicht und was muss es mindestens sein? Herausfordernd ist nur schon die präzise Beschreibung von etwas Erlebtem und damit Vergangenem. Die Anpreisung und Bekanntmachung einer Anleitung zu einem neuen prozeduralen Vorgehen als «Rezept», welches erst später in der Zukunft wirkt und individuell implementiert werden muss, ist einiges anspruchsvoller als die eines physischen Produkts. Dieses kann in der Regel nach dem Auspacken aus dem Karton sofort angewendet werden. Bei Prozessen ist eine Optimierung nur über Erfahrungswissen möglich und jeder Prozess wird schlussendlich Potential zur Verbesserung enthalten. In einer Welt, wo Vieles als das ultimative Definitive verkauft wird, liefern Planvorhaben und in Entwicklung steckende Abläufe viel Angriffspotential. Und wir sind wieder beim Neuen, das für eine wichtige Zielgruppe rasch als ungenügend genau ausgearbeitet erscheinen kann. Hier lohnt es sich, für die betroffenen Zielgruppen spezielle Integrationsmassnahmen zu entwickeln.

Kommunikation – unwahrscheinlich?

Das Beschreiben ist das eine, das Ganze muss auch verstanden, also kommunikativ weitergegeben werden können: «Ohne Kommunikation gibt es keine menschlichen Beziehungen, ja kein menschliches Leben,» meint der deutsche Soziologe Niklas Luhmann (1927 - 1998). Luhmann spricht auch von der «Unwahrscheinlichkeit der Kommunikation», denn «(1) Als erstes ist unwahrscheinlich, dass einer überhaupt versteht, was der andere meint, …». Luhmanns zweite Unwahrscheinlichkeit bezieht sich auf das Erreichen der passenden Empfänger. Und drittens, «selbst wenn eine Kommunikation verstanden wird, ist damit noch nicht gesichert, dass sie auch angenommen wird. …» und damit beim Empfänger zum Erfolg führt oder dass der Empfänger damit etwas Neues und Dauerhaftes errichten kann. Nur zu kommunizieren reicht nicht, so zeigen die Erfahrungen, es braucht eine Zielgruppen-spezifische Erfolgskontrolle und abgestimmte Folgemassnahmen.

Lobby des gemeinsamen Gesamtsystems – Eine Aufgabe für Bauenschweiz!

In einem Projekt sind in der Regel Spezialisten und Generalisten vertreten, auch solche mit beiden Rollen parallel. Der vollständige Generalisten-Blick lässt sich nicht aus den einzelnen Spezialisten-Blicks rekonstruieren. Das bereits oben genannte Zusammenspiel ist etwas Besonderes, was speziell bei interdisziplinären und gemeinsamen Projekten zum Erfolgsfaktor verkommt. Für das Wohl jedes Spezialisten-Blicks lässt sich zielgerichtet lobbyieren, denn das Wohl des Gesamtsystems wird dabei ausgeblendet. Herausfordernden ist der Blick aufs Gesamtsystem und damit dem Zusammenspiel: In der Regel hat das Gesamtsystem keine Lobby, die im passenden Moment überprüft, dass die Lobbies der Teilsysteme nicht übermütig werden und das Gesamtsystem schädigende Partikularinteressen vertreten. Und wenn das Gesamtsystem eine Lobby hätte, dann ist diese von der Konstruktion her stets schwächer als diejenige eines Teilsystems. Sie müsste laufend die Forderungen der Spezialisten hinsichtlich des Erfolgs des Zusammenspiels im Gesamtsystem ausmitteln und das Gesamtwohl als ihr Lobbyierungs-Thema im Blickfeld haben, ein regelrechter Ziel- und Verteilungskonflikt. Weil oft bei vielen Spezialisten die Kenntnisse über das Gesamtsystem marginal sind, ist der Lobbyist für das Gesamtsystem oft auf verlorenem Posten. Diese Verletzlichkeit im Gesamtsystem wird in der Regel von den Spezialisten schamlos ausgenutzt.

Den Soziologen ein Schnippchen schlagen?

Vertrauen, Streiten, Rosinenpickerei, nicht vom selben sprechen, nicht das gleiche meinen sowie das oft nicht klappende Zusammengehen und dann plötzliche Auseinandergehen, sind nur ein paar Punkte gewesen, welche an der Tagung in Bern auf oder neben der Arena mir zu Ohren gekommen sind.

Obwohl Soziologe Armin Nassehi wenig Hoffnung hat, kollektive Herausforderungen gemeinsam zu meistern, würde ich dieser Aussage gerne ein Schnippchen schlagen und zeigen (lassen), wie es trotzdem gehen könnte. Voraussetzung dafür sind, auf Grund obiger Feststellungen, dass

1. niemand so eingeengt ist, dass es für sein Handeln keine Alternativen gibt.
   
   
2. eine transparente Kommunikation über alle Ebenen und Themen stattfindet.
   
   
3. sich Interessierte an der Best Practice von erfolgreichen Umsetzungen orientieren können.

Nach meinem Dafürhalten ist es aus diesem Grund begrüssenswert, dass Bauenschweiz nicht nur die Tagung in Bern mit-moderiert hat, sondern auch grundsätzlich als Dachverband hinter der Arbeit steht und diese explizit für die ganze Wertschöpfungskette begrüsst. Ich gehe sogar noch einen Schritt weiter, Bauenschweiz wäre dafür prädestiniert, die Rolle einer aktiven Schirmherrschaft auch bei der nachhaltigen Implementierung des Allianzvertrags zu übernehmen.

Urs Wiederkehr, Dr. sc. techn., Dipl. Bau-Ing. ETH/SIA, ist Leiter des Fachbereichs Informationsmanagement auf der Geschäftsstelle des Schweizerischen Ingenieur- und Architektenvereins SIA.